“A mí me da igual cómo has cantado, lo que me interesa es si detrás hay un producto que se puede vender. Veo una voz y una persona pero, sinceramente, no veo un producto…”

RISTO MEJIDE

Crisis es cribar, escoger, cambiar; y como todos sabemos, el cambio se puede hacer por convicción o por convulsión. Convicción o convulsión, dos maneras de afrontar el cambio, de transformarse ante la crisis. Tal y como ya he dicho, toda transformación es fruto de una necesidad de cambio, pero el cómo nos transformamos viene marcado por el sentido que le queramos dar al cambio y esa es la clave de cómo afrontamos una crisis.

Hasta la fecha el sector de la pastelería ha afrontado muchos procesos de cambio pero ninguno como el actual, me explicaré. Pocos negocios como el de la pastelería estaban tan ligados a factores culturales y sociales de nuestra sociedad. Esta dualidad ha hecho que la pastelería sobreviviera, y de forma muy notable, a la transformación de la sociedad española.

¿Cuántas de las pastelerías actuales guardan muchas similitudes con lo que eran hace 10, 15, 20 o más años atrás? Muchas. ¿Qué procesos reales de transformación han realizado? Pocos. Si analizamos detenidamente esta evolución, la mayoría de cambios se han producido en la trastienda (lo que los ingleses llamarían back-office del negocio), en cómo se produce. Pero, qué diferencia tiene esta crisis con las otras a las que el sector se ha enfrentado con éxito. Con la falta de rigor que a veces implica la simplificación, resumiré en una idea la diferencia de esta crisis respecto a las anteriores, el consumidor, sus valores individuales, sociales y culturales.

Todos, como potenciales consumidores que somos, hemos evolucionado con esta crisis, tanto en el fondo como en la forma. Esta afirmación es, en su esencia, válida para el consumidor español, el que hasta ahora compraba los pasteles en la pastelería. Y esta transformación del consumidor no es reversible, el resultado final será un consumidor distinto.

Si estamos de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, podemos seguir avanzando. En caso contrario, podemos seguir esperando, haciendo lo mismo que hemos hecho hasta ahora.

Por tanto, la transformación necesaria para afrontar este proceso de cambio en el que estamos inmersos debe tener un sentido muy claro, adaptarse al nuevo consumidor, y para ello, hoy más que nunca, la clave de su negocio es lo que los ingleses llaman front-office, todo lo que está en contacto con este nuevo consumidor.

Pero vamos paso a paso. Lo primero que debemos definir es el sentido de nuestro cambio, nuestro objetivo. En este punto me gusta enfatizar que en el camino hacia nuestro objetivo, siempre habrá gente que se sentirá incómoda, tanto interna (partes de nuestra organización que no compartirán el sentido del cambio), como externa (competidores y algunos consumidores que se verán afectados por nuestro movimiento).

“Trata a un ser como es y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”

GOETHE

Por ello, este proceso de cambio debe ser estructurado y dialogado, de lo contrario puede convertirse en un “divertimento” que nunca transformará de forma eficiente el negocio.

Kevin Lane Keller (1) argumenta esta transformación a partir de la definición de 3 aspectos:

  1. MARCO COMPETITIVO DE REFERENCIA
    1. Mercado objetivo
    2. Naturaleza de la competencia
  2. ATRIBUTOS O BENEFICIOS DEL PUNTO DE PARIDAD
    1. Necesarios
    2. Competitivos
  3. ATRIBUTOS O BENEFICIOS DEL PUNTO DE DIFERENCIA
    1. Deseables
    2. Entregables

Para definir este cambio y utilizando un símil muy de nuestros días, hay que saber en qué liga queremos estar. Ya no vale eso de ser de primera, segunda o tercera. Hoy en día el negocio del fútbol es mucho más complejo. De los equipos de primera, están los que aspiran al título, los de Champions, los europeos, los de media tabla y los de la permanencia. Todos compiten entre sí pero no tienen nada que ver entre los equipos de diferentes grupos. Son modelos de negocio diferentes, con plantillas diferentes, con conocimientos diferentes del negocio; en resumen, con objetivos diferentes.

Por tanto, un primer paso es decidir la nueva pastelería que queremos porque, tal y como hemos dicho anteriormente, el consumidor ya no es el mismo. Hay diferentes tipos de consumidores, que no tienen las mismas actitudes y motivaciones de consumo que tenían antes, que saben lo que buscan en cada situación y que están dispuestos a pagar diferente según el momento de compra, aunque el producto sea el mismo. Los que hoy compran un pastel en la pastelería, mañana, en otra situación, lo pueden comprar en otro sitio, y se sentirán igual de satisfechos. Y, si el consumidor cambia, la pastelería debe cambiar.

Pero para poder saber qué tipo de pastelería queremos, hay que saber muy bien cuáles son las necesidades mínimas de este nuevo consumidor, y las que hacen o pueden hacer diferentes a nuestro negocio.

Volviendo al fútbol; si queremos ser un equipo de Champions, además de tener un equipo de futbolistas competitivo, hay que generar mucha ilusión a un colectivo suficiente de aficionados para que compren las nuevas camisetas con el nombre de sus ídolos, hagan que las marcas crean en el proyecto y paguen mucho dinero en patrocinios, y consigan muchas menciones en los medios de comunicación para seguir generando más y más ilusión. Hoy las pastelerías no venden pasteles, no venden bollería, no venden bombones, no venden pastas de té, no venden nada de todo esto. Todo eso se puede comprar en los supermercados y en muchos otros sitios, y cada día más, y cada día de mejor calidad, y cada día a precios más bajos. Las pastelerías están en otra liga. ¿Cuál es el problema? Que aún hoy, hay muchas pastelerías que no se han dado cuenta de esto y siguen actuando como lo han venido haciendo, en muchos casos, generaciones precedentes.

Pero, ¿qué venden las pastelerías? Yo no me atrevería a generalizarlo puesto que, tal y como he dicho anteriormente, hay muchos tipos de consumidores. Eso sí, no creo que me equivoque al resumir diciendo que la pastelería vende ilusión, eso sí, pero cada uno a su manera, y más hoy en este nuevo entorno competitivo.
El negocio de las pastelerías tiene un fuerte componente local (no entraré en analizar el negocio de la pastelería más global puesto que este podría ser el tema de otro artículo). Esta característica hace que muchos de los problemas de las pastelerías hoy sean comunes pero sus soluciones deben ser específicas. Es decir, los beneficios (o ilusiones) que ofrecen a sus consumidores deben ser específicos de su entorno competitivo, que satisfagan esas ilusiones insatisfechas, pero que generen una diferencia emocional difícilmente copiable por la competencia local.

Y, ¿cómo podemos generar ilusión mejor que los demás? Esta es quizás la pregunta clave. Pero el primer paso que tiene que dar un negocio como el de la pastelería no es el “¿cómo?”, sino el “¿qué?”. Y aquí es donde hay que dejar claro, que la respuesta no viene por seguir mejorando en lo “tangible” sino en lo “intangible”, en lo emocional. Cada día es menos relevante para este consumidor poscrisis lo racional a la hora de comprar ilusión. Los consumidores cuando hay que pagar un poco más buscamos algo que no siempre se puede medir con mejores ingredientes, con procesos artesanales, con fórmulas ancestrales… Y en esta nueva misión las marcas de las pastelerías juegan un papel importante. Cada pastelería tiene que tener una marca que tenga un significado relevante para sus consumidores.

Llegados a este punto, la pregunta que me suelen hacer es: ¿Pero cómo sé que mi marca tiene un significado relevante?

Según Peter Montoya (2), para construir una marca, debemos empezar por contestar 3 preguntas básicas:

  1. Quién eres.
  2. Por qué estás aquí.
  3. Qué aportas tú que no hayan aportado ya los demás.

 Sólo haciéndonos preguntas como éstas y buscando respuestas a través de nuestros nuevos consumidores, podremos transformar nuestro negocio en una dirección que nos permita generar ilusión y preferencia.